Las reseñas se han convertido en uno de los principales activos intangibles de un hotel. Hacen visible algo que durante mucho tiempo fue difícil de medir: la reputación.
Google, Booking, TripAdvisor y otras plataformas no solo muestran lo que opinan los huéspedes. Sus valoraciones forman parte del proceso de decisión de futuros clientes y condicionan la percepción de un establecimiento frente a sus competidores.
Por eso, cuando un hotel quiere mejorar su reputación online, es habitual que aparezca una primera pregunta:
¿Cómo podemos conseguir más y mejores reseñas?
La respuesta no está en responder más rápido a las reseñas, instalar una nueva herramienta o colocar más códigos QR por el hotel.
Y tampoco existen atajos.
No se trata de comprar reseñas, incentivarlas, alterar algoritmos ni intentar impedir que los huéspedes insatisfechos expresen públicamente su experiencia.
Se trata de trabajar sobre algo que el hotel ya genera cada día: la experiencia real de sus huéspedes.
En Akamai lo hacemos mediante la metodología OTC: Oportunidad, Transferencia y Capitalización.
Antes de conseguir más reseñas, necesitas una estrategia
El primer error consiste en empezar preguntándonos cómo conseguir más reseñas.
Antes necesitamos saber qué queremos conseguir con ellas.
Cada hotel parte de una situación diferente. Tiene una valoración distinta en cada plataforma, un volumen histórico de reseñas determinado, diferentes mercados, perfiles de huésped, estacionalidad, propuesta de valor y posicionamiento competitivo.
Por eso una estrategia de reputación debería comenzar con un diagnóstico.
Analizamos, entre otros aspectos:
la valoración actual del hotel en las principales plataformas;
su evolución histórica;
el ritmo de generación de nuevas reseñas;
la estacionalidad;
las diferencias entre plataformas;
los aspectos mejor y peor valorados por los huéspedes;
el posicionamiento frente a competidores;
y los perfiles de cliente que utiliza cada plataforma.
El objetivo es comprender qué reputación tiene hoy el establecimiento y qué margen existe para hacerla evolucionar.
No empezamos preguntando cómo conseguir más reseñas. Empezamos determinando cuáles necesitamos, dónde y para qué.
Matrices de Impacto Akamai: entender cuántas reseñas necesitas en cada plataforma
Una valoración pública como 4,3 o 8,7 parece sencilla, pero detrás existe un histórico de opiniones que determina cuánto puede afectar cada nueva reseña a la puntuación global.
Por eso en Akamai trabajamos con Matrices de Impacto específicas para cada hotel y plataforma.
Estas matrices permiten conocer con mayor precisión la valoración subyacente del establecimiento y analizar cómo las nuevas reseñas pueden afectar a su evolución.
También permiten plantear objetivos realistas.
Porque conseguir diez nuevas reseñas no produce el mismo efecto en un hotel con cien valoraciones acumuladas que en otro con varios miles.
La pregunta deja entonces de ser:
“¿Cómo conseguimos más reseñas?”
y pasa a ser:
“¿Qué necesitamos para hacer evolucionar nuestra reputación desde la situación actual hasta el objetivo que hemos definido?”
A partir de ahí empieza la estrategia.
La metodología OTC de Akamai
OTC estructura el trabajo de reputación en tres fases conectadas:
Oportunidad → Transferencia → Capitalización
El punto de partida no son las plataformas.
Es el huésped.
Primera fase: Oportunidad
Cada estancia representa una oportunidad para conocer la opinión de un huésped.
Sin embargo, una gran parte de esas opiniones nunca llega al hotel.
El huésped realiza el check-out, continúa su viaje y la oportunidad desaparece.
Por eso la primera fase de OTC consiste en incrementar nuestra capacidad para conocer la opinión de los huéspedes, preferiblemente cuando todavía existe relación con ellos.
Esto es especialmente importante porque satisfacción y publicación de reseñas no son exactamente lo mismo.
Un huésped insatisfecho puede tener una motivación muy elevada para contar públicamente lo ocurrido.
Un huésped satisfecho, en cambio, puede marcharse encantado y no sentir ninguna necesidad especial de compartir su experiencia.
El resultado puede ser una diferencia entre la satisfacción que realmente genera el establecimiento y la reputación que finalmente queda reflejada en internet.
Las encuestas de satisfacción son más que un “nice to know”
Las encuestas son una de las herramientas que permiten reducir esa distancia.
Pero recoger información no es suficiente.
Una encuesta que genera unos cuantos gráficos que nadie utiliza puede resultar interesante, pero tiene poco valor operativo.
Para nosotros, una encuesta debe ayudar a:
conocer el nivel de satisfacción del huésped;
identificar aspectos concretos de su experiencia;
detectar problemas cuando todavía podemos actuar;
generar información comparable y accionable;
y facilitar el siguiente paso de la relación con el huésped.
Por eso no todas las encuestas tienen que ser iguales ni distribuirse en el mismo momento.
Encontrar el momento adecuado: Sweet Moments
Durante una estancia existen numerosos momentos en los que podemos interesarnos por la experiencia del huésped.
Pero no todos tienen el mismo valor.
En Akamai analizamos estos puntos de contacto mediante lo que denominamos Sweet Moments.
Buscamos identificar momentos, lugares y situaciones en los que preguntar por la experiencia resulte natural y tenga sentido para el huésped.
Puede ser durante la estancia, después de una determinada experiencia o tras el check-out.
A partir de ahí diseñamos las acciones, mensajes, soportes y mecanismos necesarios para conocer esa opinión.
No se trata de llenar el hotel de códigos QR pidiendo valoraciones.
Se trata de incorporar mecanismos de escucha que acompañen la experiencia en lugar de interrumpirla.
Escuchar a todos los huéspedes
Este punto es fundamental.
El objetivo de Oportunidad es conocer la opinión del huésped independientemente de que sea positiva o negativa.
Una opinión satisfactoria representa una oportunidad de capitalización.
Una opinión insatisfactoria representa una oportunidad para comprender qué ha ocurrido y, cuando todavía sea posible, actuar.
Ambas tienen valor.
Al terminar esta fase hemos conseguido algo esencial: aumentar nuestra capacidad para conocer lo que está ocurriendo en la experiencia real de nuestros huéspedes.
Entonces podemos trabajar la Transferencia.
Segunda fase: Transferencia
Transferencia consiste en convertir esa opinión en una acción.
Cuando un huésped expresa satisfacción con su experiencia, podemos facilitarle un camino sencillo y voluntario para compartirla públicamente en aquellas plataformas que tengan sentido.
No escribimos la reseña por él.
No incentivamos una determinada puntuación.
No manipulamos su opinión.
Reducimos la fricción entre una experiencia satisfactoria y la posibilidad de contarla.
Cuando la opinión revela insatisfacción, la prioridad es diferente: conseguir que esa información llegue al hotel mientras todavía existe capacidad de respuesta.
Esto permite al establecimiento comprender lo ocurrido, contactar con el huésped cuando corresponda y actuar sobre la experiencia.
La metodología, por tanto, no consiste en impedir la publicación de opiniones negativas.
Consiste en escuchar antes y actuar mejor.
Reducir la fricción
Cuantos más pasos existan entre la intención de compartir una experiencia y la publicación de una reseña, mayor es la probabilidad de abandono.
Por eso diseñamos recorridos sencillos que faciliten al huésped llegar a las plataformas relevantes.
Los enlaces, códigos QR, formularios y demás elementos tecnológicos son útiles, pero son únicamente herramientas.
Lo importante es decidir:
a quién estamos escuchando, en qué momento, mediante qué mensaje, qué queremos conocer y cuál debe ser el siguiente paso.
La tecnología ejecuta una parte del proceso.
La estrategia determina cómo debe funcionar.
No todas las plataformas tienen el mismo valor estratégico
Google, Booking y TripAdvisor cumplen funciones distintas y tampoco tienen necesariamente la misma importancia para todos los hoteles.
El mercado de origen de los huéspedes, el canal de reserva, el posicionamiento del establecimiento, la situación de partida y los objetivos de reputación pueden hacer que una plataforma sea prioritaria durante un determinado periodo.
Por eso la estrategia no consiste simplemente en conseguir “más reseñas”.
Consiste en trabajar la reputación allí donde puede generar mayor valor para cada establecimiento.
Y esa prioridad puede cambiar a medida que evoluciona la reputación.
Tercera fase: Capitalización
La última fase consiste en comprobar si todo ese trabajo está consiguiendo trasladar la satisfacción real de los huéspedes a la reputación pública del establecimiento.
Eso es Capitalización.
La satisfacción es un activo. La reputación es su expresión pública.
En esta fase analizamos la evolución de las principales plataformas y la comparamos con los objetivos definidos en la estrategia.
Observamos qué acciones están generando participación, dónde se producen las opiniones, cómo evolucionan las valoraciones y qué desviaciones aparecen.
Y volvemos a actuar.
Porque OTC no es una campaña puntual.
Es un sistema continuo:
Oportunidad → Transferencia → Capitalización → Optimización
La reputación no se automatiza. Se trabaja.
Las herramientas de reputación son muy útiles para monitorizar, centralizar, analizar y reportar información.
Pero una herramienta no sustituye una estrategia.
Alguien tiene que interpretar la situación de cada establecimiento, definir objetivos, diseñar las acciones, implantarlas, medir su funcionamiento y modificarlas cuando sea necesario.
Además, la reputación afecta a distintas áreas del hotel: Dirección, Operaciones, Atención al Cliente, Calidad, Marketing y Comunicación, entre otras.
Por eso trabajarla requiere coordinación y constancia.
Si quieres ver resultados, adquiere una herramienta. Si quieres mejorarlos, necesitas trabajar sobre ellos.
Primero experiencia. Después reputación.
Hay una condición que ninguna metodología puede sustituir.
La experiencia tiene que ser buena.
OTC no pretende fabricar artificialmente una reputación que el establecimiento no merece ni compensar problemas estructurales de producto o servicio.
Funciona precisamente en la dirección contraria.
Cuanto mejor es la experiencia que ya genera un hotel, mayor puede ser la reputación que está dejando escapar cuando una parte importante de sus huéspedes satisfechos nunca llega a compartirla.
Por eso el punto de partida siempre es el mismo:
primero experiencia; después reputación.
Cuando existe esa base, podemos trabajar para que una mayor proporción de la satisfacción generada por el hotel termine convirtiéndose en reseñas de valor y en una mejora medible de su reputación.
Ese es el objetivo de OTC.
Convertir satisfacción en reputación.