María trabaja en un hotel. La dirección ha organizado un concurso interno: quien consiga más menciones en las reseñas de Google o Tripadvisor durante el mes recibirá un premio.

La intención real del hotel es fácil de entender: conseguir más reseñas, preferiblemente de cinco estrellas o cinco burbujas, y mejorar su reputación pública. El concurso parece una forma rápida de movilizar al equipo para lograrlo.

Un mes después, María aparece mencionada en 37 opiniones.

«María es genial». «Gracias María». «María es una crack»….

María gana el concurso. El hotel celebra las reseñas conseguidas. Pero ¿ha ganado realmente lo que buscaba?

¿Premiamos a quien consigue más reseñas o a quien genera mejores experiencias?

No nos engañemos: cuando un hotel organiza uno de estos concursos, normalmente no persigue como primer objetivo reconocer a María ni mejorar la satisfacción del huésped. Busca elevar el volumen de reseñas y, especialmente, la puntuación. El premio al empleado es el mecanismo elegido para conseguirlo.

Es un objetivo legítimo querer que las buenas experiencias se traduzcan en más valoraciones excelentes. El problema aparece cuando confundimos el indicador con el trabajo que debería producirlo.

Las 37 menciones nos dicen que María ha conseguido aparecer en Internet. Pero no nos dicen a cuántos huéspedes escuchó, cuántas insatisfacciones detectó a tiempo, cuántos problemas trasladó ni cuántas experiencias contribuyó a mejorar.

Y para la dirección de un hotel o de una cadena, esas preguntas son esenciales. Porque puede que estemos premiando a quien más consigue que le mencionen, mientras pasa desapercibido quien está evitando que una experiencia negativa termine convirtiéndose en una mala valoración.

Google y Tripadvisor no son indiferentes a estos concursos

El asunto no se limita a decidir si un concurso es una buena herramienta de motivación. También debemos tener en cuenta las normas de las plataformas en las que queremos mejorar la reputación.

Tripadvisor considera contrarios a sus directrices los programas que recompensan a empleados por conseguir reseñas o aparecer mencionados en ellas. Google también establece límites claros: no se debe pedir al personal una cuota determinada de reseñas ni solicitar a los huéspedes que incluyan contenidos concretos, como el nombre de un empleado.

La consecuencia puede ir mucho más allá de que una campaña funcione peor de lo esperado. Las plataformas pueden retirar opiniones que consideren incentivadas o manipuladas; Tripadvisor también contempla penalizaciones en el posicionamiento del establecimiento y otras medidas en casos graves o reiterados.

Una mención espontánea a María no tiene nada de irregular. Si su atención ha sido extraordinaria, es natural que un huésped quiera reconocerla. Lo que cambia el escenario es convertir esa mención en una condición para que el empleado obtenga una recompensa.

Tampoco significa que toda reseña de un hotel con concursos vaya a desaparecer. No conocemos las razones internas de cada decisión de moderación. Pero sí sabemos que estas prácticas pueden poner en riesgo justamente el resultado que el hotel perseguía: volumen, puntuación y credibilidad.

En nuestro artículo sobre por qué desaparecen reseñas de Google y Tripadvisor analizamos cómo una retirada continuada de opiniones puede afectar al conjunto de valoraciones y, por tanto, a la nota. Aquí aparece una paradoja: un programa creado para mejorar la puntuación puede terminar perjudicándola.

Una insatisfacción resuelta a tiempo puede valer más que muchas reseñas excelentes

Volvamos a María. Imaginemos que, en lugar de buscar una mención, pregunta a una familia cómo está siendo su estancia. Descubre un problema que el hotel desconocía, lo traslada al equipo correspondiente y ayuda a resolverlo antes de la salida.

Quizá esa familia nunca publique una reseña. Quizá tampoco mencione a María. El concurso no reconocerá nada de lo ocurrido. Pero la intervención ha mejorado una experiencia real y, además, puede haber evitado que una insatisfacción acabe reflejándose en una valoración negativa.

Pongámoslo en números, con un ejemplo puramente matemático. Supongamos un hotel con 1.000 reseñas y una media exacta de 4,5 sobre 5. Si recibe una valoración de una estrella, necesitaría siete nuevas valoraciones de cinco estrellas para recuperar exactamente la media anterior. Con una media exacta de 4,3 serían cinco reseñas de cinco estrellas; con una de 4,6, nueve.

Por tanto, si la intervención de María consigue resolver de verdad una insatisfacción que, de otro modo, hubiera desembocado en una reseña de una estrella, su aportación potencial puede equivaler —en este cálculo ilustrativo— a varias reseñas de cinco estrellas. No podemos dar por hecho que ese huésped hubiera publicado una mala opinión; lo importante es comprender el valor que tiene actuar antes.

Y, sin embargo, ese trabajo no suma puntos en un concurso de menciones. Es posible que estemos dejando sin reconocer una de las contribuciones más valiosas a la reputación del hotel.

El huésped insatisfecho tiene un motivo para escribir. El satisfecho, no siempre

Hay otra realidad que cualquier hotelero reconoce. Una mala experiencia genera frustración y, para algunos huéspedes, escribir una reseña negativa es una forma de expresarla. En cambio, muchos clientes satisfechos —incluso muy satisfechos— terminan su estancia y siguen con su vida sin sentir la necesidad de publicar nada.

No significa que todos los insatisfechos opinen ni que los satisfechos permanezcan callados. Significa que no podemos confiar en que la satisfacción se traduzca automáticamente en reputación pública.

Ahí está la oportunidad. Primero, escuchar durante la estancia para conocer lo que funciona y detectar lo que no. Después, facilitar que los huéspedes puedan expresar libremente su opinión y, si lo desean, compartir su experiencia en las plataformas, sin presionarles ni dirigir su puntuación o el contenido de sus comentarios.

La aspiración no es conformarnos con cuatro estrellas. Queremos cinco cuando la experiencia las merece, acompañadas de comentarios naturales, diversos y útiles que expliquen por qué esa experiencia fue excelente.

Así conseguimos dos resultados que se refuerzan: mejorar experiencias que todavía podemos mejorar y hacer que más experiencias realmente satisfactorias tengan reflejo en la reputación pública.

El problema de pedir directamente «déjame una reseña»

En muchos hoteles vemos tarjetas, soportes con códigos QR o dispositivos NFC que conducen directamente a Google o Tripadvisor con un mensaje parecido a «Déjanos una reseña».

Estas herramientas no son malas por sí mismas. Pueden facilitar que un huésped comparta una opinión auténtica. Pero, utilizadas como sustituto de la escucha, tienen una limitación importante: el hotel invita a publicar antes de saber cómo se está sintiendo esa persona y sin abrir necesariamente un espacio para actuar sobre lo que cuenta.

Es un arma de doble filo. Un huésped encantado puede dejar una reseña excelente; otro, con una incidencia todavía sin resolver, puede utilizar exactamente el mismo acceso para expresar públicamente su malestar. El problema no es que opine negativamente —tiene todo el derecho—, sino que quizá hemos perdido la oportunidad de conocer su situación y ayudarle antes.

Es como invitar a un amigo a casa y, en lugar de preguntarle cómo está y si se ha encontrado a gusto, pedirle directamente que se lo cuente a todo el mundo. El mensaje implícito resulta extraño: parece que nos interesa más lo que va a decir fuera que lo que tiene que contarnos a nosotros.

Por eso, cuando incorporamos NFC, QR o cualquier otra tecnología a la experiencia, la primera pregunta no debería ser «¿cómo enviamos al huésped a dejar una reseña?», sino «¿cómo hacemos más fácil que nos cuente qué está viviendo?».

Escuchar primero no significa reservar las invitaciones públicas para quienes ya sabemos que están satisfechos. Todos los huéspedes deben conservar su libertad para opinar, y las acciones concretas han de respetar las políticas de cada plataforma.

¿Qué debería premiar realmente un programa de empleados?

Si queremos involucrar a los equipos en la reputación, empecemos por reconocer las conductas que la hacen posible: interesarse genuinamente por el huésped, facilitar que exprese su opinión aunque no sea positiva, detectar incidencias, trasladar información útil y colaborar para resolver problemas.

Eso exige definir indicadores de participación y calidad de la escucha, no cuotas de cinco estrellas ni rankings de nombres publicados. También exige formación, coordinación entre departamentos y herramientas sencillas que ayuden a convertir la información en decisiones.

El reconocimiento puede incluir incentivos, por supuesto. Pero el criterio debería ser la contribución del empleado a conocer y mejorar la experiencia, no la voluntad posterior de un huésped de publicar una reseña ni las palabras que decida utilizar.

Así el programa cumple dos objetivos de verdad: reconoce a quienes generan satisfacción y también a quienes ayudan a recuperar una experiencia que no estaba siendo satisfactoria.

Tecnología al servicio de la escucha, no de una carrera por las menciones

La tecnología puede facilitar que los empleados participen sin convertirse en captadores de reseñas. NFC y códigos QR individualizados, por ejemplo, pueden funcionar como puntos de contacto que ayudan al huésped a expresar su opinión durante la estancia y permiten que el hotel la conozca y actúe.

Este es el enfoque que estamos desarrollando en varios hoteles con los que trabajamos, que presentaremos próximamente como caso de estudio: participación de los equipos, escucha activa durante la estancia y herramientas diseñadas para facilitar que la experiencia del huésped se conozca antes de que se convierta en reputación pública.

Si quieres implicar a tus equipos en la reputación, empecemos por lo que de verdad importa

Una cadena puede querer más reseñas, mejores puntuaciones y comentarios de mayor calidad. Es una ambición razonable. Pero no necesita convertir a sus empleados en captadores de cinco estrellas para perseguirla.

En Akamai Estrategia ayudamos a diseñar programas de participación e incentivos que hablan con la voz del hotel: muestran una preocupación auténtica por conocer cómo está viviendo el huésped su estancia, facilitan que los equipos puedan actuar y reconocen tanto a quienes generan experiencias excelentes como a quienes ayudan a transformar una insatisfacción en satisfacción.

Podemos acompañarte desde el planteamiento de la iniciativa hasta las acciones, herramientas y tecnología necesarias para ponerla en marcha, revisando su adecuación a las políticas de Google y Tripadvisor y buscando un resultado sostenible: mejores experiencias y más valoraciones positivas, acompañadas de comentarios naturales y de calidad.

Porque el mejor concurso no es el que consigue que María aparezca 37 veces en Internet. Es el que ayuda a que María y todo el equipo contribuyan a que más huéspedes vivan una experiencia que realmente merezca cinco estrellas y reflejar toda esa satisfacción en reputación pública medible.

Fuentes oficiales para enlazar durante la edición

Tripadvisor — Reseñas incentivadas y programas de incentivos a empleados

Google Maps — Política de manipulación de valoraciones y solicitud de reseñas